CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(BALANCED SCORECARD)

Ø ANTECEDENTES

·      Las constantes transformaciones en los diversos campos (tecnológicos, socio-culturales, políticos, económicos, financieros, comerciales) como producto de la globalización, también llegaron al aspecto empresarial y específicamente en la forma organizativa.

·      Esto hizo que las empresas, en términos generales, se hicieran más difíciles de gestionar y dirigir. Esto provocó que la adaptación, la flexibilidad, la innovación, se conviertan en los tres elementos clave de la nueva competitividad.

·      Como consecuencia, esto conllevó que en 1990 Robert S, Kaplan y David P. Norton y profesores de Harvard se asocian e intentan resolver el problema de la formulación y ejecución de la estrategia en la empresa planteando como solución  el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), En enero /febrero de 1992 se publica en la Revista Harvard Business Review y es implementado con éxito por grandes corporaciones.

Ø DEFINICIÓN

·      Es un modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna conociendo  el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos mediante indicadores de control y otras informaciones que la soporte.

·      Es una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecución de ésta.

·      Es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

·      Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

·      Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Ø LO QUE NO ES CMI

·      No es un Sistema de Control como muchas empresas y profesionales afirman, al pensar de este modo le quitamos la esencia misma de esta herramienta, ya que fue diseñada para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa y no para controlar determinadas accionas administrativas,

·      Tampoco el CMI fue diseñado para formular estrategias, sino para gestionarlas, con el tiempo y la práctica puede convertirse en eso, pero inicialmente sirva para administrar la estrategia, NO así como una herramienta para su diseño.

Ø CARACTERISTICAS

·      La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

·      La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

·      La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

Ø OBJETIVOS

·      Conseguir un adecuado seguimiento del pulso de la situación de la empresa en cada momento, que sirva de ayuda a la gestión de la empresa y a la toma de decisiones por parte de sus directivos.

·      Formular una estrategia consistente y transparente

·      Comunicar la estrategia a través de la organización

·      Medir de un modo sistemático la realización de los objetivos, proponiendo acciones correctivas oportunas

·      Identificar los objetivos contradictorios, con problemas entre ellos. Nos puede ayudar a buscar posibles soluciones.

·      Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria

·      Identificar factores clave de éxito y también factores críticos de fracaso

Ø IMPORTANCIA

·      Cambia la manera en que se mide y dirige una empresa

·      Es un potente instrumento que permite comunicar y medir la estrategia. Es un laboratorio donde vamos midiendo el desarrollo de la estrategia, planteada esta como una tesis dentro de las organizaciones con el fin de obtener y conseguir unas metas o logros.

·      Nos ayuda a situarnos y a corregir en cada momento donde estamos como organización y donde está cada uno de sus miembros

·      Nos refiere a la estrategia genérica, objetivos estratégicos e individuales, recursos, procesos, etc., Por tanto debe ser una herramienta de diagnóstico, tratando de especificar lo que funciona y lo que no funciona, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta.

·      Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marcha como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando, ha de mostrar en primer lugar aquello que no ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo  

·      Se utiliza como metodología de implantación de la estrategia, su principal objetivo es ayudar a transformar esta en resultados de negocio y comunicarla.

Ø BASE

El Cuadro de Mando Integral se basa en un mapa estratégico.

Mapa Estratégico

·      Es un mapa estratégico que es una forma de dibujar la estrategia ante los grupos de interés y nos ayuda a entenderla y visualizarla.

·      El mapa estratégico define dicha estrategia a partir de la misión, visión, valores de la empresa, traduciendo ésta en objetivos, operativos, medidos a través de indicadores que constituyen la guía para la obtención de los resultados de negocio y comportamiento estratégicamente alineados de las personas claves de la compañía.

Ø TIPOS

·      Cuadro de Mandos Estratégico (CME)

Si se trata de indicadores estratégicos, es decir, indicadores con un visión futurista o a largo plazo y referente a la organización de manera global.

·      Cuadro de mandos Operativo (CMO)

Si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos).

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.

Ø CRITERIOS

·       Según criterios básicos

ü El horizonte de tiempo.

ü Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

ü Las áreas o departamentos específicos.

·         Según criterios secundarios

ü La situación económica.

ü Los sectores económicos.

ü Otros sistemas de información.

Ø REQUISITOS

·      Sobre el entorno y los competidores

·      Sobre os costes y su comportamiento

·      Sobre los presupuestos y su evolución

·      Rentabilidad de: productos, clientes, mercados, zonas geográficas, segmentos, etc.

·      Procesos y su evolución

·      Control operativo de la empresa

Ø PERSPECTIVAS

·      Perspectiva Financiera (Financial)

ü En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información.

ü Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.

ü Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

a)    Índice de liquidez.

b)    Índice de endeudamiento.

c)     Metodología DuPont.

d)    Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).

·      Perspectiva del Cliente (Customer)

ü Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

ü La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.

ü Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:

a)    Tiempo

b)   Calidad

c)    Rendimiento y servicio

d)   Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes son; transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.

ü Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:

a)    Hechas por la misma empresa

b)   Hechas por un tercero independiente

·      Perspectiva de Processos (Internal Business):

ü Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

ü Se distinguen cuatro tipos de procesos:

a)    Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

b)   Procesos de gestión de clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

c)    Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

d)   Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad:

1)   Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

2)   Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.

·      Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth)

ü Para lograr sobresalir, la empresa debe preocuparse por capacitar o especializar en lo referente a nuevas, técnicas, métodos, ideas, etc., con tal de tener a sus miembros permanentemente actualizados.

ü De esta forma la empresa se mantendrá innovadora y competitiva capaz de afrontar nuevos retos en el medio. Al considerarse varios criterios actualizados, la empresa también mejorara su imagen en el mercado contribuyendo a crear valor o que resulta poderosamente positivo.

ü Se consideran tres fuentes:

a)    Personal

1)   Capacidades de los empleados

2)   La satisfacción del empleado

3)   La retención del empleado

4)   La productividad del empleado

b)   Sistemas

1)   Las capacidades de los sistemas de información

c)    Variables organizacionales

1)   La motivación

2)   El liderazgo

3)   La negociación

4)   Congruencia de objetivos

.VENTAJAS

·      Permite alinear  todas las personas a la estrategia

·      Herramienta de comunicación, motivación e incentivo. Los empleados comparten un lenguaje común y consistente con el negocio.

·      Contribuye a mantener un estado de alerta permanente en la empresa sobre los objetivos y sus desviaciones de forma periódica

·      Ayuda al establecimiento de pautas para corregir dichas desviaciones

·      Permite identificar las causas de las desviaciones y su incidencia en la evaluación del desempeño directivo.

·      Balance entre las estrategias de corto y largo plazo

·      Favorece el reconocimiento individual y de las unidades del negocio cuando los objetivos son alcanzados

·      Los empleados están enfocados a la mejora continua

Ø ETAPAS

1.    Análisis de la situación y obtención de información.

2.    Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

3.    Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

4.    Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

5.    Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

6.    Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.

En la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Ø ELABORACIÓN

·      Aspectos

ü Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

ü El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

ü Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

ü No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

ü La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

·      Partes

ü Se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

ü En la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.

ü En alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

ü Es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

·      Objetivos

ü Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

ü Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

a)      Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

b)      Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

ü En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

ü Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

ü Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

ü Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

ü Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

a)    Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

b)   Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

c)    Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un modo de actuar óptimo.

·      Contenido

ü En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

ü Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para otro.

ü Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los financieros y no financieros.

ü El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

ü La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

Ø CONSIDERACIONES

·       Aprendizaje

¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

·       Procesos Internos

¿En qué procesos debemos ser excelentes?

·       Clientes

¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?

·       Financiera

¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

Ø PASOS PARA EL DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO

1)   Identificación de los factores clave

2)   Establecimiento de los objetivos

3)   Determinación de las actividades clave

4)   Identificación de las necesidades de información sobre la base de os objetivos y las actividades clave

a)    Identificación de los emisores de la información

b)   Identificación de los usuarios de la información

5)   Identificación y elección de la tecnología

6)   Especificación de las características de la información

a)    Indicadores clave

b)   Soporte y formato

c)    Forma

d)   Frecuencia

e)    Horizonte

f)    Orientación

Ø INDICADORES DE GESTIÓN

FACTOR CLAVE	DEFINICION DEL FACTOR CLAVE	EJEMPLO
Flexibilidad	Capacidad de respuestas a las variables y exigencia de los clientes	·     Plazos de entrega ·     Número de referencias no estándar
Productividad	Eficacia con que se gestionan los recursos, incluido el tiempo	·     Tiempo de proceso / Tiempo total ·     Productividad de la mano de obra
Calidad	Cumplimiento de las expectativas de los clientes externos e internos	·      Calidad a la primera ·      Número de reclamaciones internas

Ø DISEÑO

PERSPECTIVAS	(a) Objetivos Estratégicos	(b) Indicadores	(c) Blancos/Metas	(d) Programas de Acción
Financieras
Del Cliente
De Procesos
De Desarrollo y Aprendizaje

PERSPECTIVAS	(a) Objetivos Estratégicos	(b) Indicadores	Medio Verificación	(c) Blancos/Metas	(d) Programas de Acción	Supuestos
Financieras
Del Cliente
De Procesos
De Desarrollo y Aprendizaje