LA GERENCIA EN LA SOCIEDAD DE FUTURO

LA GERENCIA EN LA SOCIEDAD DE FUTURO

IMPORTANCIA DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL

Uno de los grandes motivos para este nuevo análisis es el cambio producido por fuerzas y presiones ajenas a las organizaciones. En la década de 1970, el mundo se estremeció con el impacto de los precios del petróleo que se cuadriplicaron y las organizaciones, tuvieron que decidir cómo reconfigurarse para absorber esta circunstancia externa. En la década de1980 se vivió el cambio drástico del campo del campo de juego, que pasó de local a global, y fuertes organizaciones de Japón, Corea, Europa y otras zonas intensificaron su competencia por los mercados de todo el mundo. En la década de 1990, las nuevas tecnologías de la comunicación y el procesamiento de la información (desde baratos aparatos de fax y computadoras portátiles, hasta novedosas computadoras superpotentes), así como las transformaciones geopolíticas revolucionaron, nuestra concepción de las organizaciones. De hecho, estos factores, y muchos más, forman parte del ambiente  de las organizaciones que los gerentes deben tomar en cuenta.

Al mismo tiempo, nació una preocupación mundial por el ambiente natural, alentada por los desastres ambientales, el descubrimiento de un hoyo en la capa de ozono que cubre a la Tierra y el aumento de la contaminación, así como todas las otras formas de degradación del ambiente. El nuevo ambientalismo ha invadido el mundo; representado por la Reunión Cumbre de la Tierra, sostenida en Río de Janeiro en 1992, que captó la atención sin precedente para los problemas de ambiente que compartimos todos.

Las concepciones tradicionales de la administración prestaban poca atención al ambiente organizacional o al natural, con justificada razón. Cuando vivía la mayor parte de los teóricos de la administración, el ambiente externo de la organización era, primordialmente estable y estático.

Además, el ambiente natural no era causa de gran preocupación; los ciudadanos de todo el mundo suponían, sencillamente, que los recursos de la Tierra eran inagotables. Hoy, el mundo es muy diferente. Los grupos externos, con objetivos concretos, suelen estar bien organizados y tienen mucha fuerza, y muchas organizaciones dependen de que éstos les brinden su apoyo. Las tendencias tecnológicas, políticas, económicas y sociales pueden ser la causa de que una organización tenga éxito o no. Por último, los gerentes de hoy deben prestar atención al ambiente natural, a efecto de conservar el mundo para las generaciones futuras. Aunque es difícil separar el ambiente “organizacional” y “natural”, porque, en última instancia, están relacionados, en las siguientes secciones se presentan algunas formas que permiten entender, analizar y manejar los cambios que enfrentan las organizaciones en el revuelto mundo presente.

ENTORNOS ORGANIZACIONALES

A fin de entender los entornos organizacionales es preciso tomar algunos conceptos de la teoría de los sistemas.

Uno de los supuestos básicos de la teoría de los sistemas es que las organizaciones no son autosuficientes ni autocontenidas. Por el contrario, intercambian recursos con el ambiente externo, definido éste como todos los elementos extraños a la organización que son relevantes para sus operaciones. Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía) del ambiente externo, los transforman en productos o servicios y, después, los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.

El ambiente externo tiene elementos de acción directa y de acción indirecta. Los elementos de acción directa, también llamados grupos de interés, incluyen a los accionistas, los sindicatos, los proveedores y a muchos más que ejercen influencia directa en la organización. Los elementos de acción indirecta, como la tecnología, la economía y la política de una sociedad, afectan el clima en que opera la organización y tienen potencial para convertirse en elementos de acción directa.

ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA DEL ENTORNO

El entorno de acción directa está compuesto por grupos de interés; es decir, por personas o grupos que están sujetos, directa e indirectamente, a la forma en que la organización persigue sus objetivos. Los grupos de interés caben dentro de dos categorías. Los grupos de interés externos incluyen grupos como sindicatos, proveedores, competidores, consumidores, grupos de interés especial y oficinas de gobierno. Los grupos de interés internos incluyen a empleados, accionistas y el consejo de directores. Los roles que desempeñan estos grupos de interés pueden cambar conforme los ambientes de la organización evolucionan y se desarrollan. Los gerentes deben estar conscientes de este hecho cuando consideren las diversas influencias que intervienen en el comportamiento de la organización y cuando recomienden respuestas ante los cambios del ambiente.

Tanto los grupos formados por intereses externos como los de intereses internos de la mayor parte de las organizaciones han cambiado notablemente en las últimas décadas.

Grupos de interés externos

·      Consumidores

Los consumidores intercambian recursos, normalmente en forma de dinero, por los productos y servicios de la organización. Un cliente puede ser una institución, por ejemplo, una escuela, hospital u oficina de gobierno; puede ser otra empresa, por ejemplo, un contratista, distribuidor o fabricante; o una persona física. Por regla general, un gerente de mercadotecnia analiza a los consumidores potenciales, así como las condiciones del mercado, y dirige una campaña de mercadotecnia con base en dicho análisis.

·      Proveedores

Toda organización compra insumos – materias primas, servicios, energía, equipo  mano de obra – del ambiente externo y los usa para elaborar productos. Lo que la organización introduzca del ambiente – y lo que haga con lo que introduce – determinará tanto la calidad como el precio de su producto final. Por consiguiente, las organizaciones dependen de los proveedores de materiales y de los trabajadores, y tratarán de sacar provecho de la competencia entre proveedores con objeto de conseguir precios más bajos, trabajo de mejor calidad y entregas más rápidas.

·      Gobierno

La doctrina del laissez-faire desarrollada en el siglo XVIII sostiene que un gobierno no debe ejercer influencia directa en las empresas, sino que se debe limitar a conservar la ley y el orden, permitiendo que el libre juego del mercado dé forma a la economía. Sin embargo, hacia principios del siglo XX, los abusos de la iniciativa privada llevaron al gobierno de EEUU a adoptar el papel de “guardián”, regulando a las organizaciones para proteger los intereses del público y garantizar el respeto de los principios del libre mercado. Además, las sentencias de los tribunales desempeñaron un papel central para dar forma a las estrategias y las políticas de la organización empresarial moderna. Los gobiernos estatales y ocales también adoptaron el papel de guardianes y aprobaron leyes sobre sobre la operación de la empresa dentro de sus fronteras.

·      Grupos de interés especial

Los grupos de interés especial (GIE) aprovechan los procesos políticos para afianzar su posición en cuanto a alguna cuestión concreta, por ejemplo, el control de las armas de fuego, el aborto o la enseñanza religiosa en las escuelas públicas. Los gerentes nunca saben a ciencia cierta cuándo se formará un grupo específico que se enfrente a la empresa por alguna cuestión; por ejemplo, vender al tercer mundo leche en polvo para infantes o invertir en Sudáfrica.

La política movida por un interés especial no es un fenómeno nuevo. La novedad radica en la tecnología moderna de la comunicación y en el financiamiento de las elecciones, mismos que han provocado que os GIE florezcan en nuestra época. Los medios pueden dirigir la atención nacional a estos grupos en cuestión de instantes y los comités de acción política (CAP) de los grupos pueden usar las contribuciones para las campañas a efecto de influir en los legisladores. Os gerentes deben tomar en cuenta la existencia de los grupos de interés, presentes y futuros, cuando definen la estrategia de la organización. Entre los grupos de interés especial más importantes están los defensores de los consumidores y los ambientalistas.

·      Medios

Los medios siempre han cubierto las actividades de la empresa y la economía, porque los dos afectan a muchísimas personas. Sin embargo, hoy, los medios de comunicación de masas permiten una cobertura cada vez más amplia y compleja, desde noticias generales, pasando por artículos editoriales, hasta investigaciones a fondo. Además, la cobertura es más rápida gracias al uso de los satélites de comunicación y al uso de la fibra óptica.

En la actualidad, los gerentes de la mayor parte de las organizaciones grandes saben que trabajan en una pecera, donde cada uno de sus actos puede estar sujeto al escrutinio de los medios. Con el propósito de mejorar su comunicación con el público, interno y externo, han constituido sofisticados departamentos de comercialización y relaciones públicas. Además, los ejecutivos que tratan regularmente con los medios, suelen contar con asesoría profesional que es ayuda a presentar su información y opiniones en forma cara y eficaz. Algunas organizaciones capacitan a todos sus empleados, para que éstos puedan responder debidamente en las situaciones que pudieran surgir.

·      Sindicatos

Los especialistas en personal suelen ser os que tratan con los trabajadores de la organización, en ocasiones complementados por otros gerentes encargados específicamente de la contratación y las negociaciones. Todos ellos usan diversos canales para encontrar a los trabajadores con la capacidad y la experiencia que necesita la organización. Cuando la organización emplea a trabajadores sindicalizados, por regla general, el sindicato y los gerentes recurren a algún tipo de negociación colectiva para negociar salarios, condiciones laborales, horarios, etc.

En decenios recientes, las relaciones laborales han registrado cambios impresionantes. Tanto el personal administrativo como los gerentes sindicales se han profesionalizado. Además, los empleadores suelen aceptar el proceso de las negociaciones colectivas y cooperan con los sindicatos para mejorar las condiciones y la participación de los trabajadores. La violencia de los paros y las huelgas que caracterizó al sindicalismo de los primeros años ya no ocurre casi nunca. Ahora, los sindicatos piden acciones, reparto de utilidades y programas de reparto de ganancias, que otorguen a los trabajadores un interés en la organización, así como programas para mejorar la calidad de la vida laboral, que les den mayor control de sus actos y su forma de trabajar.

·      Instituciones financieras

Las organizaciones dependen de una serie de instituciones financieras, incluso bancos comerciales, bancos de inversión y compañías de seguros, que les suministran fondos para mantener y extender sus actividades. Tanto las organizaciones nuevas como las establecidas pueden depender de préstamos a corto plazo para financiar sus operaciones corrientes y de préstamos a largo plazo para construir instalaciones o adquirir equipo nuevo. Con las buenas relaciones de trabajo con las instituciones financieras son de importancia vital, establecerlas y conservarlas suele ser responsabilidad conjunta del director de finanzas y del director de operaciones de la organización.

·      Competidores

La organización, para incrementar su participación en el mercado, debe aprovechar una de dos oportunidades: (1) debe conseguir más clientes, sea abarcando una parte más grande del mercado, sea encontrando la manera de aumentar el tamaño del mercado mismo; o (2) debe ganarle a sus competidores entrando y cubriendo un mercado en expansión. En cualquiera de los dos casos, la organización debe analizar a la competencia y establecer una estrategia de mercadotecnia, claramente definida, a efecto de satisfacer a los clientes en forma excelente.

·      Otros grupos de interés

Cada organización cuenta con infinidad de grupos de interés. Por ejemplo, un hospital tendrá que tomar en cuenta a la asociación que reúne a los hospitales, a las agrupaciones de médicos, enfermeras y otros trabajadores del ramo de la salud y, claro está, a los pacientes. Toda organización tiene una composición específica de grupos de interés que, en esencia, constituyen el componente de acción directa de su ambiente exterior.

Grupos de interés internos

·      Empleados

La composición de la población trabajadora está cambiando en todas las organizaciones, en parte debido a factores demográficos. La generación del “baby-boom”, como se ha llamado, está envejeciendo y la disminución de la tasa de natalidad significa que, dentro de poco, habría escasez de mano de obra.

Por otra parte, también están cambiando las capacidades que se requieren de los empleados. Conforme las compañías tratan de experimentar con los programas de a calidad, las técnicas de grupo y los grupos de trabajo autoadministrados, requieren empleados con más estudios y más flexibles.

·      Accionistas y consejos de directores

La estructura que rige las grandes corporaciones que cotizan en la bolsa permite que sus accionistas influyan en la compañía ejerciendo su derecho a voto. Sin embargo, hasta ahora, los accionistas sólo han estado interesados, primordialmente, en el rendimiento sobre su inversión y han dejado el manejo real de la organización en manos de sus gerentes.

Sin embargo, en años recientes ciertos grupos de activistas sociales han empezado a comprar pequeñas cantidades de acciones con el propósito de imponer su voto en cuanto a cuestiones álgidas, en las asambleas anuales de las empresas.

La estrategia de comprar acciones para ganar el control de compañías completas sigue siendo una política común del mundo de los negocios.

Aunque las fusiones y las adquisiciones hostiles suelen estar motivadas por la necesidad legítima de reorganizar las manufacturas, entrañan grandes erogaciones de capital que, muchas veces, se justifican recortando operaciones y liquidando activos. En la década de 1980, muchos gerentes estaban a la defensiva; en ocasiones, perjudicaron la salud de sus organizaciones a largo plazo debido a su interés por mantener elevadas utilidades y los precios  de las acciones, con el propósito de desalentar los intentos por adquirirlas.

COMO ADMINISTRAR LAS RELACIONES ENTRE MÚLTIPLES GRUPOS DE INTERÉS

El marco de los grupos de interés es un método que sirve para entender e influir en el medio de acción directa. Las organizaciones preparan planes, se organizan, dirigen y controlan la manera en que actúan con sus intereses fundamentales.

El marco de os grupos de interés plantea cuestiones que afectan a muchas organizaciones.

·      Redes y Alianzas

Existe una red compleja de relaciones que vincula a los grupos de interés entre sí y con la organización. Por ejemplo, los defensores de os consumidores pueden tener contacto con la organización, sus empleados y un organismo regulador del gobierno; a su vez, el organismo regulador afectará tanto a la organización como a sus competidores.

Un asunto particular puede unir a varios grupos de interés que apoyan o atacn la política de la organización. Por ejemplo, grupos que defienden un punto concreto pueden unirse a los sindicatos obreros, a los medios y a los legisladores para impedir la introducción de una nueva tecnología que podría costar empleos y contaminar el ambiente. En ocasiones, estas alianzas sobreviven a los asuntos que las originan y siguen trabajando en relación con otros asuntos.

·      Roles Múltiples

Una persona o un grupo pueden tener muchas relaciones dentro de una organización. Por ejemplo, el empleado de una compañía juguetera, también puede ser un padre que compra los productos de la compañía, un accionista que tiene una inversión en la compañía, el miembro de un grupo de consumidores que exige normas de seguridad más estrictas para los productos infantiles o el miembro de un partido político con ideas declaradas en cuanto al libre comercio y el proteccionismo. Así pues, los grupos de interés quizá tengan que equilibrar roles contrapuestos para determinar las medidas que quieren que tome la organización. Esto se aplica especialmente a los gerentes.

·      Papel Especial de la Administración

La administración tiene sus propios intereses en la organización. Todos os empleados los tienen, pero la administración es la responsable de la organización en general, responsabilidad que muchas veces requiere que maneje intereses múltiples y equilibre posiciones contrapuestas. Por ejemplo, los accionistas requieren mayor rendimiento, mientras que los clientes quieren que se aumente la inversión en investigación y desarrollo; los empleados quieren salarios más altos y más beneficios, mientras que las comunidades quieren parque y guarderías.

La administración, para garantizar la supervivencia de la organización, debe conservar el equilibrio de las relaciones entre los grupos de interés clave, tanto a corto como a largo plazo.